Kenapa perusahaan di Indonesia sebenarnya tidak membutuhkan manajer

Intermezo ajaa, sebenernya saya juga "Copy-Paste" dari web seseorang atau web sebelah, yang juga menginspirasikan saya, dan juga membuka paradikma saya, akan pentingnya pekerjaan, yang dimana kerja, ya bukan cuma kerja terus dapet uang, tapi kerja yang emang dimana kita itu bisa mengangkat derajat sesama, kerja sama tim, dan yang lain-lainnya yang bersifat positif. Langsung aja artikelnya dibawah ini.

----------

Sebelum kita membahas kenapa perusahaan di Indonesia tidak membutuhkan manajer, mari kita lihat apa definisi dari manajer berdasarkan Kamus Besar Indonesia:

ma.na.jer [n]
(1) orang yg mengatur pekerjaan atau kerja sama di antara berbagai kelompok atau sejumlah orang untuk mencapai sasaran;

(2) orang yg berwenang dan bertanggung jawab membuat rencana, mengatur, memimpin, dan mengendalikan pelaksanaannya untuk mencapai sasaran tertentu.

Mengenai tulisan saya yang sebelumnya, banyak yang menanyakan: “Kalau manajernya diganti, lalu manajernya diganti dengan siapa?”. Saya juga pernah menulis kalau kita harus mulai sering mempertanyakan segala sesuatu diawali dengan “kenapa” karena mungkin saja selama ini kita berada dalam sebuah ilusi kalau kita memerlukan seorang manajer. Dari pertanyaan ‘kenapa’ yang saya tanyakan kepada diri saya sendiri, saya jadi berpikir kembali mengenai posisi manajer, bisa jadi selama ini saya juga sudah didoktrinisasi bahwa untuk menghasilkan keluaran yang efektif diperlukan sebuah entitas eksternal yang berada di jajaran yang lebih tinggi — dalam hal ini seorang manajer. Tetapi apakah iya? Apakah hal ini benar? Ataukah ini hanya sebuah ilusi semata? Bagaimana kita bisa sampai ke pemikiran seperti ini? Kalau ternyata posisi manajer ini adalah posisi yang lebih banyak menyebabkan counter productivity dan dysfunctionalities, mungkin lebih baik posisi ini dihilangkan saja dari perusahaan atau diganti dengan posisi lain yang dapat menghemat budget perusahaan dan dapat meningkatkan produktifitas.

Bagaimana kita bisa sampai disini

Sebelum kita sampai pada pembahasan kenapa kita tidak membutuhkan manajer, mari kita belajar dari sejarah mengenai bagaimana kita bisa sampai pada pemikiran kalau manajer itu dibutuhkan di dalam perusahaan.

Konsep manajer-subordinate berkembang di tahun 1910 pada era manufacturing boom. Konsep ini dipopulerkan oleh Frederick Taylor. Pada era itu, Frederick Taylor banyak bekerja dengan perusahaan manufaktur dimana salah satunya adalah Ford Motors. Taylor membantu Ford Motors untuk mengefisiensikan hasil produksi dengan melihat metrik hasil kerja para buruh pabrik (factory worker) agar Ford Motors dapat bergerak menuju mass-production. Taylor juga memberikan masukan kalau perusahaan membutuhkan manajer untuk dapat mengendalikan keluaran ini dan perusahaan cukup mengembangkan para manajer ini. Konsep Taylorism menganggap bila orang-orang di jajaran atas berisi orang-orang pintar maka tidak masalah bila orang-orang di bawahnya tidak terlalu pintar karena yang bertanggung jawab adalah para manajer yang berada di jajaran atas.

Hal ini mungkin relevan di jaman itu, tetapi sekarang sudah tidak relevan lagi, terutama di industri kreatif seperti software development. Di industri kreatif kita lebih banyak bekerja dengan knowledge worker. Bila knowledge worker ini diperlakukan seperti factory worker, perusahaan justru akan mengalami kerugian yang teramat besar karena perusahaan tidak akan mendapatkan kreatifitas, pembelajaran, inspirasi dan engagement dari orang-orang yang bekerja di perusahaan tersebut. Proses pembelajaran dan kreatifitas ini sangat sulit untuk diukur dengan metrik apapun juga.

Nah setelah mengerti asal-usulnya, tentunya sudah mengerti kan kenapa di banyak perusahaan, programmer berada di jajaran paling bawah dan berada dibawah business/system analyst. Lalu di atas analyst kita akan menemukan manajer proyek. Dan tidak jarang kita temukan posisi tester berada di bawah programmer. Programmer tidak bisa memiliki gaji yang lebih tinggi dari manajer proyek walaupun programmernya lebih pintar karena programmer dan tester disamakan dengan buruh pabrik bukan knowledge worker. Akhirnya banyak yang berlomba untuk menjadi manajer agar dapat membayar cicilan rumah. Dalam industri lainnya yang juga berisi knowledge worker seperti dokter, pilot ataupun pengacara, apakah ada struktur jabatan yang tidak berhubungan seperti ini? Tentu saja tidak. Itu cuma halusinasi orang-orang yang mereplikasi sistem kerja dunia konstruksi atau manufaktur ke software development — mereka pikir programmer adalah kuli kode yang tidak memerlukan kreatifitas sama halnya dengan kuli bangunan atau buruh pabrik yang berada di hirarki paling bawah. Programmer tidak dipandang sebagai inovator padahal banyak inovasi di dunia ini yang dihasilkan oleh programmer.

Ok sekarang sudah mulai mengerti kan kenapa di perusahaan kamu ada metrik key performance indicator (KPI) untuk mengukur performa kamu dan metrik ini sering kali dianggap sangat penting? Karena kamu tidaklah lebih dari sebagian resource (it) di dalam perusahaan yang diatur bagaikan bidak catur dan diukur dengan angka-angka bagaikan mesin. Kamu tidak dianggap sebagai manusia (he/she) yang memiliki perasaan dan kreatifitas. Hooray! Congratulate yourself. You work for an old-school organisation.

Mahluk hidup tidak membutuhkan seorang manajer untuk meningkatkan kemungkinan keselamatan dan keberlangsungan hidupnya. Manusia di zaman batu saja sudah cukup cerdas untuk self-organise untuk bertahan hidup tanpa adanya interfensi seorang manajer. Mereka hidup secara berkelompok dan bekerja sama untuk saling melindungi satu sama lain dari bahaya eksternal. Kelompok ini dinamakan sebuah tribe. Bila anda bukan penganut paham Intelligent Design, anda tentu dapat melihat bahwa tidak ada “manajer” dalam proses formasi dan adaptasi sistem kehidupan. Mungkin penjajah jaman dahulu yang memperkenalkan konsep tuan-hamba ini kepada orang-orang Indonesia.

----------

Kita butuh lingkungan kerja yang aman

Manusia jaman dahulu hidup berkelompok untuk dapat saling melindungi satu sama lain dari bahaya eksternal seperti binatang buas ataupun cuaca buruk. Mereka merasa aman bila sedang berkumpul bersama tribe-nya.

Orang yang takut untuk gagal akan takut untuk mengambil tanggung-jawab
terhadap sebuah pemecahan masalah.

Di tulisan saya yang sebelumnya, saya menuliskan bahwa banyak manajer di Indonesia yang belum menjadikan lingkungan kerja sebagai tempat yang aman untuk gagal (safe to fail). Sungguh ironis bila di dalam institusi perusahaan kita bisa merasa tidak aman. Sangat disayangkan kalau banyak lingkungan kerja di Indonesia belum menjadi tempat yang aman untuk gagal bagi orang-orang yang bekerja di dalamnya. Orang-orang masih diukur dengan angka-angka yang tidak berguna setiap akhir tahun. Orang-orang akan menjadi defensif, pasif dan mencari aman agar angka yang dia dapatkan di akhir tahun tidak jelek. Atau beberapa orang ini akan mencari cara agar koleganya yang bisa mendapatkan angka yang jelek dengan segala bentuk permainan politik dan birokrasi. KPI hanya menghasilkan kompetisi, bukan kolaborasi. Kompetisi seharusnya tidak terjadi di dalam perusahaan namun dengan pesaing perusahaan yang bersangkutan. Setiap fungsi di dalam organisasi seharusnya berkolaborasi agar dapat mengalahkan pesaingnya.

A great place to work is a place filled with inspiring people who strive for excellence and are driven by a purpose to make a difference to this world.

Lingkungan kerja idaman adalah lingkungan kerja dimana setiap individu dapat merasa aman untuk membawa dirinya sendiri apa adanya tanpa harus merasa terintimidasi. Lingkungan kerja idaman berisi orang-orang kreatif dimana kita bisa menaruh respek terhadap setiap individu karena kita bisa belajar dari setiap individu yang ada di dalam perusahaan tersebut. Lingkungan kerja idaman adalah lingkungan kerja dimana proses pembelajaran selalu dirayakan dan kegagalan tidak akan berakhir pada penghakiman dan penghukuman. Lingkungan kerja idaman adalah lingkungan dimana strategic plan, prosedur, metrik tidak jauh lebih penting dibanding orang-orang yang ada di dalamnya.

----------

Lewat artikel saya yang sebelumnya banyak juga yang menanyakan bagaimana caranya supaya orang-orang bisa engaged dengan pekerjaannya. Orang tidak otomatis menjadi engaged ketika mereka masuk ke dalam sebuah lingkungan kerja yang baru. Ada proses adaptasi dimana orang menjadi nyaman dengan tempat dimana dia berada. Bila dia tidak merasa aman dengan lingkungan dimana dia berada, secara alami dia akan mencari aman dan memproteksi dirinya dengan menjadi pasif ataupun permainan politik. Ini adalah sifat alami mahluk hidup. Jadi sebelum menjawab pertanyaan bagaimana kita bisa membuat orang-orang menjadi engaged dengan pekerjaannya, pertanyaan yang lebih penting untuk dijawab terlebih dahulu adalah bagaimana kita bisa membuat lingkungan kerja yang aman agar orang-orang di dalamnya bisa engaged dan tidak defensif?

Trust & Empowerment

Posisi manajer menjadi sangat penting bagi organisasi yang memiliki tingkat kepercayaan (trust) yang rendah akan orang-orangnya sendiri. Perusahaan tradisional menganggap posisi manajer dibutuhkan karena mereka membutuhkan satu orang yang dapat dipercaya untuk membuat keputusan dan mengatur orang-orang yang ada di bawah dia. Manajer ini yang secara periodik melaporkan keluaran yang dihasilkan oleh orang-orang di bawah dia kepada orang-orang yang ada di atas dia. Ketika semua orang di dalam organisasi berisi orang-orang cerdas yang sudah di-empower untuk dapat membuat keputusan yang tepat dan menyediakan segala informasi secara transparan bagi semua orang, posisi manajer menjadi redundan dan justru membuang banyak uang.

Dalam institusi keluarga (bahagia), setiap anggota keluarga memiliki rasa saling percaya satu sama lain karena mereka tahu setiap aspek kehidupan anggota keluarga lainnya, bahkan kelemahan dan kekurangan setiap anggota keluarga. Tidak ada ketertutupan di dalam institusi keluarga. Kita merasa aman dan nyaman untuk menjadi diri sendiri di dalam keluarga kita sendiri. Namun di dalam bis kota, tingkat kepercayaan kita terhadap penumpang lainnya akan lebih rendah dibanding terhadap anggota keluarga kita sendiri.

Institusi perusahaan seharusnya dapat menjadi institusi keluarga kedua bagi orang-orang yang ada didalamnya. Agar perusahaan menjadi tempat yang aman, pimpinan perusahaan tersebut harus terlebih dahulu mensetup culture of trust dan meng-empower setiap orang di dalam perusahaan untuk berani melakukan hal yang benar.

Transparansi

Alasan lain kenapa manajer menjadi penting bagi perusahaan tradisional adalah karena banyak informasi kunci dipegang oleh para manajer. Manajer adalah go to person apabila stakeholder menginginkan sebuah informasi ataupun sebuah laporan.

Orang akan takut untuk membuat keputusan ketika informasi mengenai masalah yang mereka hadapi dan pengetahuan yang mereka miliki untuk memecahkan masalah tersebut terbatas. Orang tidak akan engaged apabila ia tidak dapat mengakses seluruh informasi yang ia butuhkan untuk dapat memecahkan masalah yang ia sedang hadapi. Improvement tidak akan terjadi bila tidak ada engagement dari orang-orang yang berada di dalam organisasi. Orang-orang yang engaged dengan pekerjaannya akan kreatif dan efektif dalam menjalankan pekerjaannya. Transparansi adalah fondasi agar orang-orang bisa engaged dengan pekerjaannya.

Selain takut untuk membuat keputusan, orang juga akan takut untuk terbuka mengenai kegagalan dan kelemahan dirinya bila tidak ada trust dan empowerment. Orang-orang di dalam organisasi tidak akan percaya satu sama lain bila tidak adanya keterbukaan. Kita tidak percaya dengan orang yang tidak dikenal karena kita tidak tahu mengenai orang tersebut. Jadi kalau kita lihat trust dan transparansi ini saling berkaitan satu sama lain yang memiliki hubungan seperti telur-ayam.

Guideline untuk menjadi kreatif
Yang dibutuhkan oleh perusahaan adalah sebuah guideline yang dimiliki bersama (collective ownership) oleh setiap individu dalam perusahaan bukanlah seorang manajer. Guideline ini tujuannya untuk memberikan panduan dan inspirasi agar orang-orang dapat kreatif berpikir bukan untuk membatasi ruang gerak mereka yang akhirnya membuat mereka menjadi pasif dan penakut. Scrum sendiri dapat digunakan sebagai guideline dasar mengenai cara individu dapat bekerja bersama sebagai satu tribe. Guideline ini harus dibuat transparan dan dipahami oleh semua orang di dalam perusahaan karena bila tidak cara kerja mereka tidak akan selaras.

Semua aspek dalam Scrum dirancang sedemikian rupa untuk meningkatkan tingkat transparansi yang ada di dalam tim Scrum maupun organisasi yang dapat menstimulasi kreatifitas setiap orang di dalamnya. Organisasi yang sudah mengetahui prinsip-prinsip dan nilai-nilai dalam Scrum secara mendalam dan sudah menggunakannya lebih dari sekedar metodologi dapat mengeksploitasi Scrum lebih jauh lagi untuk meningkatkan transparansi di dalam perusahaan.

Saya sendiri pernah memberikan pelatihan Scrum kepada sebuah perusahaan di Jakarta untuk seluruh pegawainya yang pada waktu itu berjumlah 200 orang dengan alasan dan tujuan supaya setiap individu di dalam perusahaan dapat bekerja sebagai satu tribe. Alasan pimpinan perusahaan mengirimkan semua orang — termasuk yang non-teknis seperti sekretaris, marketing, sales, personalia, keuangan, akunting— di dalam perusahaan ke training Scrum adalah bila setiap individu di dalam perusahaan tidak memahami prinsip dan nilai Scrum dengan benar, mereka tidak akan dapat berkomunikasi satu sama lain dengan bahasa tribe yang sama. Jadi bisa dikatakan Scrum adalah tribal language mereka.

Trust dan transparansi menjadi fondasi untuk lingkungan pekerjaan yang aman. Transparansi akan menghasilkan trust. Adanya empowerment akan membuat orang untuk berani transparan mengenai segala hal. Tanpa adanya trust dan transparansi yang tertanam di dalam perusahaan, perusahaan yang bersangkutan tidak bisa berharap untuk mendapatkan poin berikutnya.

Shared accountability

Shared accountability datang dari adanya rasa saling percaya satu sama lain antar individu yang berada di dalam tribe. Orang dapat percaya satu sama lain bila ada keterbukaan. Orang tidak akan mengambil tanggung jawab dan tidak mau menanggungnya bersama sebelum dia merasa aman di tempat ia berada. Setelah dia merasa aman di tempat dia bernaung, orang tersebut akan berani untuk mengambil tanggung-jawab melebihi daripada yang diminta. Ia tahu ketika ia mengambil tanggung jawab lebih dari yang diminta, ia tidak akan diintimidasi ketika ia gagal dalam mengemban tanggung jawab tersebut.

Shared accountability tidak akan pernah diperoleh oleh perusahaan yang masih menunjuk satu orang untuk accountable terhadap keluaran pekerjaan — dalam hal ini manajer. Orang akan takut mengambil tanggung jawab apabila ia masih harus meminta approval untuk melakukan hal yang benar demi kemajuan perusahaan. Shared accountability hanya akan terjadi apabila akuntabilitas didistribusikan kepada semua orang yang berada di dalam perusahaan.

Saya pernah memberikan masukan mengenai pendistribusian tanggung jawab ke seluruh anggota tim Scrum ke salah satu perusahaan di Indonesia, tetapi manajernya pada saat itu justru merasa takut karena nanti programmer pun jadi bisa melakukan pekerjaan business analyst. Kenapa evolusi seseorang di dalam organisasi harus dibatasi oleh seorang manajer? Kalau dia memang bisa menjadi seorang business analyst yang bagus memangnya salah begitu? Kalau menjadi seorang analyst yang handal adalah destiny-nya, kenapa tidak? Kenapa tanggung-jawab harus dibatasi dan ditunjuk? Apa yang salah ketika ada seseorang yang mau mengambil tanggung jawab secara inisiatif? Bukankah itu impian semua perusahaan? Ah ternyata setelah saya telusuri lebih lanjut, ternyata jabatan ada hubungannya dengan tingkatan gaji dan seorang business analyst memiliki gaji lebih tinggi dibanding programmer. Dan perusahaan harus menaikkan gaji dia apabila ia mengambil pekerjaan business analyst. Ternyata perusahaan tersebut menggaji seseorang berdasarkan tingkatan jabatan bukan tingkatan pengetahuan seseorang.

Ketika orang-orang di dalam perusahaan melihat sesuatu yang tidak beres yang perlu diperbaiki dan dapat di-improve, orang-orang tidak memerlukan approval dari manajer untuk melakukannya. Approval untuk melakukan hal yang benar dan pengkotak-kotakan jabatan akan menghentikan munculnya shared accountability yang menyebabkan perusahaan tidak bisa berharap untuk mendapatkan poin berikutnya.

Shared goal

Sebuah tim olahraga memiliki satu tujuan, yaitu mengalahkan lawannya. Apapun posisi setiap pemain di dalam tim, mereka harus bekerja sama untuk memenangkan pertandingan. Namun dalam dunia korporasi Indonesia, perusahaan (yang seharusnya adalah satu tim) masih memberikan objektif dan penilaian kepada setiap departemen yang terkadang membuat setiap departemen di dalam perusahaan tersebut bersaing dan menjatuhkan satu sama lain. Dunia korporasi di Indonesia tidak mengenal konsep sebuah tim. Yang mereka kenal adalah sekumpulan orang yang dibagi ke dalam kotak departemen-departemen. Dalam masing-masing departemen terdapat hirarki-hirarki. Dan terkadang perusahaan-perusahaan ini membuang uang dan waktu terlalu banyak untuk membuat hirarki ini daripada deliver value ke kostumernya.

Adding value to the products that our customers use should be the ultimate goal. And this goal should be shared together.

Shared goal tidak akan tercapai bila tidak ada shared accountability dalam perusahaan. Tidak adanya alignment antar setiap fungsi di dalam perusahaan menyebabkan perusahaan tidak bisa mencapai shared goal. Perusahaan harus berhenti berpikir mengenai konsep proyek dan membagi-bagikannya kepada departemen-departemen. Kostumer tidak menggunakan proyek, mereka menggunakan produk kita. Jangan menambah ribet sesuatu yang sebenarnya sangat sederhana. Perusahaan harus berpikir dari sudut pandang kostumer dan harus berpikir bagaimana menambahkan nilai (value) bagi kostumer — bukan sudut pandang proyek. Shared goal untuk menambahkan nilai terhadap produk harus dimiliki oleh setiap individu di dalam perusahaan dan mereka harus bekerja bersama untuk mencapai satu tujuan ini.

----------

Bukan hirarki tetapi konstelasi

Setelah perusahaan berhasil menciptakan sebuah lingkungan kerja yang aman dan orang-orang di dalamnya mau mengambil tanggung jawab untuk mencapai satu tujuan tanpa harus diperintah, maka memiliki manajer menjadi tidak masuk akal lagi karena peran manajemen tersebut sudah dipegang oleh semua orang di dalam perusahaan. Sistem hirarki dan konsep tuan-hamba akan membatasi orang untuk menjadi kreatif dan mengambil tanggung jawab secara inisiatif. Sistem hirarki mungkin bisa berjalan di tahun 1900-an, tetapi di dunia yang bergerak semakin cepat dan di dunia kerja yang banyak berisi knowledge worker, konsep tuan-hamba justru akan memperlambat bergeraknya roda perusahaan. Knowledge worker yang bekerja di dalam sistem birokratis akan merasa frustrasi dan pada akhirnya dia akan disengaged dengan pekerjaannya.

Resiko akan sangat tinggi sekali bila manajemen hanya dipegang oleh orang-orang tertentu. Hal ini akan beresiko menyebabkan Single Point of Failure (SPOF) di dalam organisasi. Setiap orang harus bertanggung-jawab terhadap manajemen di dalam perusahaan, apapun posisinya karena ini adalah pekerjaan penting. Menunjuk manajer untuk melakukan manajemen tidak akan menimbulkan sense of ownership dan shared accountability dari semua orang di dalam perusahaan. Menunjuk manajer untuk memegang akuntabilitas akan menyebabkan waktu tunggu, yang pada akhirnya akan menyebabkan perusahaan bergerak lebih lambat. Peran manajemen harus disebar ke semua orang di dalam perusahaan. Semua orang harus di-empower untuk dapat melakukan hal yang benar, otoritas harus turun ke semua orang di dalam perusahaan.

Bayangkan sel manusia yang saling berhubungan satu sama lain dan dapat memperbaharui dirinya sendiri (self-organising) ketika satu bagian mengalami kerusakan. Sel-sel ini saling berhubungan satu sama lain tidak dalam bentuk hirarki melainkan lebih seperti sebuah konstelasi. Perusahaan pun tidak ada bedanya dengan sel-sel manusia ini. Setiap fungsi di dalam perusahaan perlu bekerja bersama untuk bersaing melawan kompetitor tanpa hirarki baku yang hanya menyebabkan silo, disengagement, politik dan birokrasi. Perusahaan adalah sebuah sistem jaringan orang-orang cerdas (intelligent network system) yang bekerja untuk satu tujuan. Sistem jaringan ini akan berevolusi dengan sendirinya secara dinamis dari waktu ke waktu tergantung oleh keadaan di pasar. Pemimpin di dalam sistem jaringan ini akan emerge dari dalam bukan ditunjuk oleh orang lain yang berada di luar, sama halnya dengan sel manusia yang memperbaharui dirinya sendiri. Sistem jaringan ini akan lebih optimal apabila setiap orang di dalamnya memiliki mental pemimpin.

We do not need a manager, we need a champion who leads and empowers from the bottom-up rather than gives instruction from the top-down.

Yang dibutuhkan oleh perusahaan bukanlah seorang manajer, tetapi seorang champion, seorang pemimpin yang memiliki karisma, yang tidak perlu mengatur dan memerintah, yang tidak banyak bicara, yang lebih banyak menjadi contoh, yang menjadi panutan, yang dapat menginspirasi orang-orang disekitarnya lewat kepandaiannya untuk bergerak menuju satu tujuan. Kepemimpinan tidak ada hubungannya dengan posisi atau jabatan struktural di dalam organisasi karena banyak orang-orang di dalam perusahaan yang memiliki jabatan manajerial dan memiliki otoritas namun tidak memiliki people and leadership skills. Tetapi banyak juga orang-orang yang walaupun berada di posisi bawah yang mampu menginspirasi orang-orang disekitarnya.

Perusahaan seharusnya menjadi sebuah tribe yang memiliki satu tujuan (shared goal), dimana orang-orang di dalam tribe tersebut merasa aman untuk melakukan segala sesuatu demi kemajuan tribe tersebut. Cara kerja ini dan pola pikir ini akan menjadi sebuah kebudayaan (culture) dari tribe tersebut.

----------

Sampai pada titik ini anda mungkin bertanya: Apakah perusahaan yang seperti ini di luar sana sudah banyak, kedengarannya seperti sebuah mimpi? Memanusiakan manusia di dalam lingkungan kerja bukanlah sebuah mimpi tetapi sebuah keharusan bagi perusahaan apapun juga. Teori manajemen yang banyak diterapkan di perusahaan-perusahaan di Indonesia adalah teori manajemen yang sudah ditinggalkan oleh perusahaan-perusahaan barat semenjak tahun 1990-an. Organisasi yang seperti ini tentu saja sudah banyak di luar sana karena konsep ini sebenarnya banyak diperpanjang dari kerangka pemikiran yang ada di dalam Scrum dan Agile software development yang sudah beredar semenjak 20 tahun lalu. Silahkan googling sendiri dengan kata kunci “no manager company” untuk melihat perusahaan mana saja yang sudah menghapus posisi manajer.

Sebelum anda bertanya: “Apakah sudah banyak perusahaan di Indonesia yang seperti ini?” Saya akan langsung menjawab: “Tentu saja tidak”. Karena tidak banyak perusahaan di Indonesia yang berani dan mampu membawa Scrum lebih jauh dari sekedar metodologi sebagaimana saya paparkan di tulisan saya yang sebelumnya. Lalu untuk apa saya menuliskan sebuah mimpi bagi orang-orang Indonesia? Untuk menunjukkan kalau banyak orang Indonesia yang terlalu ignorant dengan perkembangan jaman dan terlalu nyaman terperangkap dalam sebuah tempurung berpikir tradisional. Mereka masih mengagungkan sesuatu yang semu — jabatan, status sosial, command & control, metrik, performance appraisal, rewards & punishment. Mungkin mereka sudah terlalu lama diperlakukan sebagai factory worker bukan sebagai knowledge worker, sehingga mereka menjadi sulit untuk berpikir out-of-the-box to push things to the limit.

----------

Bila anda merasa bahwa orang-orang di perusahaan anda termasuk Human ‘Resource’ Department perlu mengetahui hal ini, silahkan forward tulisan ini ke milis kantor, ke jejaring sosial ataupun posting ulang di blog anda tanpa ijin dari saya. Semakin banyak yang tahu hal ini maka semakin besar dampak yang dapat kita buat di Indonesia karena akan semakin banyak jiwa-jiwa yang dapat kita selamatkan dari sistem korporasi gaya kolonialisme.



SUMBER : https://medium.com/modern-management/kenapa-perusahaan-di-indonesia-sebenarnya-tidak-membutuhkan-manajer-3606064cbee3

Read Full Story...

5 alasan kenapa banyak Manajer IT di Indonesia yang perlu ‘diganti’

Intermezo ajaa, sebenernya saya juga "Copy-Paste" dari web seseorang atau web sebelah, yang juga menginspirasikan saya, dan juga membuka paradikma saya, akan pentingnya pekerjaan, yang dimana kerja, ya bukan cuma kerja terus dapet uang, tapi kerja yang emang dimana kita itu bisa mengangkat derajat sesama, kerja sama tim, dan yang lain-lainnya yang bersifat positif. Langsung aja artikelnya dibawah ini.

----------

Uneg-uneg saya mengenai kenapa (*link) Scrum tidak akan berkembang di Indonesia (*link) yang saya tuangkan ke dalam tulisan ternyata mengundang reaksi dari banyak pihak. Ada yang tidak setuju dan lebih banyak yang setuju. Dari beberapa pihak yang setuju tersebut mengundang saya untuk datang ke kantor mereka untuk menjelaskan langkah yang harus mereka tempuh agar organisasi mereka dapat menjadi rockstar Scrum organisation dan bagaimana agar organisasi mereka tidak jatuh ke dalam lubang pemahaman Scrum yang salah. Awalnya saya tidak berharap tulisan saya tersebut tersebar secara viral di internet dan hanya ingin menjadikannya sebagai catatan pribadi saya saja. Namun karena isi kepala saya mengenai hal yang sangat memprihatinkan tersebut sudah terlalu penuh, saya berpikir lebih baik uneg-uneg saya tersebut saya tuangkan ke dalam bentuk tulisan saja. Dan karena nasi sudah terlanjur menjadi bubur, teman-teman saya justru mengharapkan saya untuk meneruskan lagi tulisan-tulisan yang bisa membuat orang-orang Indonesia bangun dari tidurnya.

Mari kita lanjut ke uneg-uneg saya yang berikutnya. Dalam Scrum training engagement yang pernah saya lakukan ke klien, beberapa kali saya mendapatkan segerombolan software developer dalam satu ruangan tanpa kehadiran pihak manajemen sama sekali karena manajemen mengira kalau software developer adalah sumber masalah kenapa software delivery di perusahaan menjadi lambat. Manajemen berharap setelah mengirimkan seluruh software developer ke pelatihan Scrum, seluruh software developer dapat bekerja lebih cepat lagi. Di dalam kondisi training tanpa kehadiran manajemen seperti itu, para software developer ini sering kali mencurahkan isi hatinya mengenai manajemen di perusahaan mereka secara bebas. Karena saya masih seorang software developer saya dapat merasakan apa yang mereka rasakan. Semoga lewat tulisan saya kali ini akan lebih banyak lagi manajer yang tersadarkan bahwa apapun yang mereka lakukan kemungkinan besar sudah tidak relevan lagi di era internet dan perlu segera di-upgrade.

Lewat tulisan saya kali ini, saya ingin membatasi ruang lingkup permasalahan di ekosistem teknologi informasi saja. Namun bila anda pikir hal ini juga relevan dengan industri anda atau ruang lingkup anda silahkan saja diserap. Saya berharap lebih banyak lagi manajer yang mengelola departemen teknologi informasi di Indonesia yang dapat menjadi change agent di organisasinya.

----------

Berdasarkan data yang saya dapatkan di internet, tingkat stress untuk industri teknologi informasi di Indonesia berada pada level yang cukup tinggi, berada di urutan keempat tertinggi, sebagaimana dijabarkan lewat tabel di bawah ini.

Tingkat stress industri di Indonesia (lengkapnya disini)

Bila anda adalah seorang manajer yang sedang membaca tulisan ini mungkin saat ini anda berpikir:

----------

"Memangnya kenapa kalau tingkat stress pegawai di perusahaan saya tinggi?
Bukannya mereka sudah dibayar tinggi?"

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Gallup, kurang lebih hanya 8% saja orang Indonesia yang engaged dengan pekerjaannya di kantor (lihat tabel di samping). Angka 8% ini tidak mempedulikan jenis industrinya apa. Bila angka 8% ini ditelusuri lebih dalam lagi, mungkin saja kita mendapatkan level engagement para software developer di Indonesia berada di angka kurang dari 8%. Dari data ini juga kita dapatkan sekitar 92% orang Indonesia not engaged dan actively disengaged dengan pekerjaannya.

Lalu apakah tingkat stress sebuah industri turut berkontribusi terhadap rendahnya engagement pegawai? Bisa iya, bisa juga tidak. Namun dari kedua data ini manajer dapat membuat keputusan untuk meningkatkan tingkat engagement pegawai dengan cara mengurangi tingkat stress atau minimal tidak menambah tingkat stress di dalam organisasi.

Bila tingkat employee engagement di Indonesia dibandingkan dengan negara tetangga Filipina yang employee engagement-nya bisa mencapai 30%, yang hampir sama dengan Amerika Serikat dan beda kurang lebih 6% dengan Australia, maka Indonesia cukup ketinggalan jauh dalam hal employee engagement. Walaupun kalau kita lihat angka 30% yang ada di Amerika Serikat dan Filipina tersebut sebenarnya juga masih tergolong rendah.

Kenapa employee engagement di Indonesia bisa begitu rendah? Bukankah di industri teknologi informasi sendiri orang-orangnya memiliki gaji yang relatif lebih tinggi dibandingkan dengan orang-orang yang bekerja di industri lainnya? Namun data di samping ini sepertinya mengatakan kalau gaji tinggi tidak selalu berdampak pada employee engagement yang tinggi.

Ada banyak faktor yang menyebabkan seseorang tidak engaged dan tidak termotivasi dengan pekerjaannya. Karena ini merupakan isu penting dalam industri teknologi informasi di Indonesia saya akan memaparkannya di tulisan saya yang berikutnya. Stay tuned.

Kembali lagi ke data yang dikeluarkan oleh Gallup ini. Dari data ini bisa dikatakan perusahaan-perusahaan di Indonesia mengalami banyak kerugian karena dari sekian banyak investasi yang dikeluarkan untuk para pegawai, hanya 8% orang saja yang engaged and believe dengan tujuan dan eksistensi perusahaan. Dan kalau prosentase tersebut bisa dikuantifikasikan ke dalam Rupiah mungkin sebenarnya perusahaan-perusahaan di Indonesia dapat menghasilkan hal yang lebih besar dan lebih banyak lagi. Dan mungkin saja Indonesia bisa lebih maju lagi dari sekarang ini. Mungkin. Karena dari angka low employee engagement secara tidak langsung kita dapat melihat bahwa banyak aspek di dalam perusahaan yang dapat dibenahi dan ditingkatkan.

----------

People Don’t Leave Companies, They Leave Bad Managers.

Sebelum kita melihat bagaimana manajer-manajer di Indonesia dapat meng-upgrade dirinya dan menjadi relevan di era informasi ini, marilah kita mengklasifikasikan pemimpin terlebih dahulu, karena manajer termasuk dalam golongan pemimpin. Untuk mempermudah, saya hanya akan membagi pemimpin menjadi tiga tingkatan.

1. Pemimpin yang menggunakan otoritasnya

Setiap pemimpin pada dasarnya memiliki otoritas. Tanpa otoritas, pemimpin tidak dapat membuat banyak perubahan di dalam sebuah institusi yang ia pimpin. Penegak hukum seperti polisi memiliki otoritas untuk menegakkan hukum. Setiap orang tunduk kepada polisi karena mereka diberikan otoritas oleh negara. Pemimpin yang memiliki otoritas memiliki nyali untuk membuat perubahan yang dapat meningkatkan kualitas kehidupan orang-orang di dalam organisasinya. Scrum Master, yang merupakan pemimpin dalam Scrum, hanya menggunakan otoritas yang ia miliki untuk melindungi (dan bukan untuk meng-abuse) orang-orang yang ia pimpin.

2. Pemimpin yang menggunakan keahliannya

Di tingkatan berikutnya adalah pemimpin yang menggunakan keahlian. Pemimpin yang menggunakan keahlian juga memiliki otoritas namun ia cenderung tidak menggunakan otoritasnya. Orang mengikuti dia karena ia adalah seorang pakar yang patut untuk didengar. Mereka diikuti banyak orang karena keahlian yang ia miliki bukan karena otoritas yang ia miliki. Mereka adalah seorang thought leaders. Contoh pemimpin yang menggunakan keahliannya namun tidak menggunakan otoritasnya adalah dokter.

Scrum Master yang baik akan menggunakan keahlian dan pengalaman yang ia miliki untuk memberikan guidance kepada tim dan bukan untuk menyuapi dan mendikte tim. Mayoritas yang mengaku sebagai Scrum Master di Indonesia sebenarnya adalah Project Manager dan/atau Team Leader yang menggunakan otoritas dan masih meng-assign pekerjaan kepada tim. Kalau Scrum Master di organisasi anda masih meng-assign pekerjaan kepada anda, selamat karena sekarang anda sudah tahu kalau dia sebenarnya adalah Scrum Master abal-abal.

3. Pemimpin yang menggunakan karismanya

Di tingkatan berikutnya adalah pemimpin yang diikuti bukan hanya karena keahliannya namun juga karena dia memiliki karisma, contohnya adalah Mahatma Gandhi, Nelson Mandela, Martin Luther King Jr, Mother Theresa, Dalai Lama dan Pope Francis. Scrum Master yang baik akan lebih banyak menggunakan karisma daripada otoritas dan keahlian yang ia miliki. Di Indonesia sendiri Scrum Master yang lebih banyak menggunakan karismanya daripada otoritas dan keahliannya bisa dihitung dengan jari. Salah satunya yang saya kenal adalah Ryu Kawano. Dia memiliki otoritas tertinggi di dalam perusahaan, sangat smart, namun menggunakan semua otoritas dan intelegensia yang ia miliki untuk meningkatkan taraf kehidupan dan potensi orang-orang di dalam organisasinya dan menjadikan Scrum sebagai budaya kerja di perusahaannya bukan sekedar metodologi. He doesn’t drive people but somehow people follow him. People are happy being around him.

Orang-orang tidak menjadi bahagia karena mereka sukses, namun mereka akan sukses karena mereka merasa bahagia.

Lalu apa hubungannya model kepemimpinan ini dengan employee engagement yang baru saja kita bahas?

Kira-kira kalau saya gambarkan tingkatannya akan kelihatan seperti gambar disamping ini. Pemimpin yang baik akan lebih banyak menggunakan karisma yang ia miliki, hanya sebagian dari keahlian ia miliki dan hanya menggunakan otoritas yang ia miliki untuk menjadi benteng bagi timnya. Keahlian yang ia miliki itu pun hanya ia gunakan untuk memberikan guidance bukan untuk menyuapi timnya dengan jawaban-jawaban yang semakin membuat timnya pasif, tidak berinisiatif, lambat berpikir dan tidak dapat berpikir out-of-the-box.

Pemimpin yang hanya menggunakan otoritas untuk memerintah timnya akan mendapatkan orang-orang yang tunduk (dan tidak jarang menghasilkan orang-orang yang penakut) namun ia tidak akan mendapatkan lebih dari yang ia instruksikan dari orang-orang yang ia pimpin. Pemimpin yang menggunakan karismanya akan mendapatkan orang-orang yang engaged, memberikan lebih dari yang diminta. Dalam Scrum, seorang Scrum Master yang baik memiliki X-Factor yang dapat membuat orang-orang disekitarnya engaged dengan pekerjaannya tanpa harus diperintah ataupun di-assign.

----------

Setelah kita tahu model-model pemimpin marilah kita lihat kenapa banyak manajer IT di Indonesia yang harus ‘diganti’.

1. Manajer di Indonesia lebih suka memberikan instruksi daripada tujuan (goal)

Bukankah tugasnya manajer adalah memberikan instruksi kepada bawahannya? Instruksi tidak menghasilkan engagement, instruksi akan menghasilkan submission. Orang-orang yang tunduk pada perintah tidak akan menjadi orang-orang yang kreatif dan bisa berpikir out-of-the-box tetapi cenderung pasif dan bloon. Orang-orang yang pasif akan selalu menunggu instruksi, dan bila itu menjadi kebudayaan dalam organisasi maka itu sebenarnya tidak sehat bagi organisasi yang bersangkutan. Oleh karena itu dalam training Scrum yang saya jalankan di Indonesia saya selalu saja menemukan orang-orang yang mempertanyakan pertanyaan dengan template seperti berikut:

"Boleh tidak kita melakukan … dalam Scrum?
Apakah salah bila kita melakukan … dalam Scrum?"

Itulah produk dari metode pendidikan satu arah dari sekolah dasar hingga universitas, kepemimpinan model top-down dan metodologi tradisional Waterfall yang sudah meresap di dalam benak pikiran orang-orang Indonesia: orang-orang yang lebih sering mempertanyakan “boleh atau tidak” daripada “membawa nilai untuk perusahaan atau tidak”. Ya sudahlah. Nasi sudah menjadi bubur, kita tidak bisa merubah masa lalu akibat sistem pendidikan ataupun model kepemimpinan tetapi kita bisa merubah cara kita memimpin organisasi kita mulai hari ini.

Untuk menghasilkan orang-orang yang kreatif dan engaged, manajer harus mulai mengalihkan fokusnya ke visi daripada ditel pelaksanaan pekerjaan dan memberi ruang ambiguitas agar orang-orang yang bekerja bisa leluasa berkreasi.

Di salah satu tim Scrum di Australia yang pernah saya coaching, salah seorang anggota timnya pernah menceletuk ketika Product Owner-nya sedang memaparkan requirement yang dia inginkan:

"Ok that is too much details already, please leave some room of ambiguity in the requirement so that we can be creative.
You just focus on the goal."

Dalam sekejap saya terdiam terkesima mendengar celetukan tersebut. Bagaimana dengan Indonesia? Hampir semua (bila bukan semua) software developer di Indonesia justru akan mengatakan sebaliknya:

"Wah maksudnya apa nih? Requirementnya kurang detail nih.
Gw gak ngerti maksudnya apa. Tolong didetilkan lagi dong."

Manajer memegang peranan penting dan harus tahu apa tujuan (goal) dari organisasi dan proyek yang ia pegang agar orang-orang di dalam organisasinya dapat menjadi lebih engaged karena orang-orang yang engaged akan menjadi orang-orang yang kreatif.

2. Manajer di Indonesia sering kali tidak menghargai proses

Kebanyakan orang Indonesia lebih berorientasi pada hasil, bukan proses. Ketika tren pekerjaan di belahan dunia lain sedang bergerak ke arah Scrum Master yang lebih berorientasi pada proses, perusahaan-perusahaan di Indonesia terlalu lama tidur terlelap dan lebih memilih manajer proyek yang berorientasi pada hasil. Manajer yang baik akan lebih berorientasi pada proses dan perkembangan (progress) dan bukan hanya hasil, karena manusia adalah mahluk yang berkembang melalui tahapan dan proses. Manajer yang baik akan sabar dalam menunggu perkembangan di dalam organisasi yang ia pimpin.

Salah satu bentuk ketidak-sabaran para manajer yang sering saya lihat adalah menunggu perkembangan kedewasaan dari tim Scrumnya. Berkaitan dengan poin sebelumnya, ketika manajer berpindah haluan dari memberi instruksi secara rinci menuju ke penyebaran visi, apakah timnya akan langsung memahami cara kerja baru ini? Kemungkinan besar tidak. Kemungkinan besar timnya bisa kembali ke jalan berpikir yang tradisional apabila visi tersebut tidak secara berulang-ulang di-reinforce oleh manajer. Sama ketika anak saya baru belajar berjalan, ia berkali-kali jatuh. Tetapi sebagai orang tua kita selalu membantu ia untuk terus bangkit sampai akhirnya jalannya stabil. Oleh karena itu kita sangat jarang sekali melihat Scrum menjadi sebuah kultur kerja di Indonesia, karena para manajernya tidak sabar untuk menunggu perubahan terjadi di organisasinya dan me-reinforce visi dan alasan organisasi menggunakan Scrum secara berulang-ulang kepada para anggota timnya.

Dalam sebuah meeting dengan para pimpinan perusahaan, saya pernah memberi tahu mereka bahwa sebagai pemimpin mereka harus melindungi anggota timnya dan sabar menunggu kultur kerja Scrum melekat dalam tim dan proses maturity team karena perubahan dan manfaat yang didapatkan dari Scrum tidak akan terjadi dalam semalam. Namun responnya cukup mengecewakan, mereka mengatakan kepada saya: “Tapi bagaimana dong Pak, pimpinan sudah memberikan deadline dan tekanan kepada kami”. Kultur otoriter model top-down tanpa peduli dengan proses dan mengharapkan sesuatu yang instan sudah terlalu kental dan melekat dalam perusahaan tersebut sampai seorang middle-level manager pun takut untuk berbuat hal yang benar untuk orang-orang di dalam organisasinya. Ia bukannya menggunakan otoritas yang ia miliki untuk melindungi timnya namun justru meneruskan tekanan dan sifat otoriter tersebut ke bawah lagi. Dan setelah saya gali lebih dalam, ternyata turnover di perusahaan tersebut tergolong sangat tinggi. Orang-orang di dalam organisasi tersebut berisi para penakut yang merasa tidak bahagia bekerja disitu. Dan kalaupun mereka masih bertahan disitu, alasannya adalah UANG tetapi mereka tidak engaged sama sekali dengan perusahaan.

Manajer-manajer di Indonesia hampir selalu fokus pada deadline dan hasil, seolah-olah manusia hanyalah resource. Oleh karena itu saya berpendapat bahwa budaya continuous learning adalah sesuatu yang sangat eksklusif dan tidak ada harganya di Indonesia. Continuous learning merupakan investasi jangka waktu panjang yang akan menghasilkan orang-orang yang kreatif dan tidak pernah puas dengan state of the art. Orang-orang seperti itu menjadikan organisasi sebagai knowledge organisation.

3. Manajer di Indonesia belum membuat lingkungan kerja sebagai tempat yang aman untuk gagal

Manajer terlalu terbosesi untuk mengukur orang-orangnya yang sebenarnya tidak bisa diukur sama sekali dengan satuan apapun karena manusia bukanlah mesin yang bisa diprediksi dan bisa diukur, manusia adalah ciptaan Tuhan yang unik yang tidak bisa distandarisasikan lewat metrik apapun juga. Ketika sebuah metrik digunakan sebagai acuan, orang-orang yang mengerjakan pekerjaan tersebut hanya akan berperilaku sesuai dengan target yang sudah ditetapkan dan mengesampingkan hal-hal lainnya yang mungkin lebih penting dalam proses pengerjaan pekerjaan, seperti kreatifitas, kolaborasi dan excellence. Itu adalah sifat alami manusia.

If you give a manager a numerical target, he’ll make it, even if he has to destroy the company in the process. — W. Edwards Deming.

Metrik yang sering digunakan oleh manajer adalah berapa banyak pekerjaan yang bisa diselesaikan dalam waktu yang telah ditentukan, yang sebenarnya sudah tidak relevan lagi di era internet ini. Ketika manajer menggunakan on-scope dan on-time sebagai metrik produktifitas tim, apakah mereka akan mendapatkannya dari orang-orang yang mengerjakannya? Kemungkinan mereka akan mendapatkannya. Tetapi mereka juga akan mendapatkan banyak hal lainnya yang dapat menghancurkan perusahaan.

1. Defect atau fitur yang ternyata tidak sesuai yang diharapkan oleh pengguna yang baru ketahuan pada saat user acceptance test (UAT) — defect sendiri bisa disebabkan oleh poin berikutnya;
2. Software developer yang harus banyak lembur untuk mencapai target tersebut — lembur sendiri adalah salah satu faktor penyebab low engagement dan high turnover di industri teknologi informasi di Indonesia dan;
3. Karena sering lembur, banyak software developer yang membenci pekerjaannya (low morale) dan;
4. Respek yang rendah dari orang-orang yang bekerja dengan dia dan;
5. Software developer yang mengembangkan fitur sesuai dengan instruksi saja, tidak kreatif dan tidak berkolaborasi dengan pengguna untuk meningkatkan value dari produk — demikian juga sebaliknya pengguna yang tidak mau berkolaborasi karena berkolaborasi dengan software developer tidak masuk dalam metrik yang diukur oleh manajernya dan;
6. Selain hanya bekerja sesuai instruksi, kode yang ditulis oleh programmer kotor dan sulit untuk dimaintain karena mereka harus kejar tayang dan;
7. Software developer individualis, egois dan tidak berkolaborasi dengan fungsi lainnya seperti business analyst, tester, programmer lainnya di dalam organisasi untuk mengembangkan sebuah fitur. “Itu kan bukan pekerjaan gw, itu kan pekerjaan tester, itu kan pekerjaan business analyst”. “Aduh gw masih banyak proyek lain yang menunggu dan sudah ada deadline lagi nih, nanti dulu deh”.

Software developer tidak berkolaborasi dan bekerja terkotak-kotak hanya karena kolaborasi tidak masuk dalam Key Performance Indicator (KPI) mereka. KPI ini telah berhasil menghasilkan orang-orang yang jago untuk memanipulasi metrik, enggan untuk berkolaborasi, menunggu perintah, takut untuk gagal, takut untuk berpikir out-of-the-box karena bila idenya gagal mereka akan disalahkan dan kesalahan mereka akan berdampak pada performance appraisal di akhir tahun. Daripada engaged dan memberikan ide out-of-the-box, mereka memilih untuk menjadi orang-orang yang pasif, lebih suka tinggal di zona nyaman dan mengikuti arus saja asalkan gaji bulanan lancar karena organisasi tempat dia bernaung bukanlah organisasi yang aman untuk gagal (safe to fail).

Ketika orang-orang di dalam organisasi mendapatkan dukungan untuk berkolaborasi, merasa aman (untuk gagal) dan dapat membawa seluruh dirinya apa adanya, mereka bersama dapat menciptakan banyak hal kreatif.

Daripada mengukur orang-orang di dalam organisasi, seharusnya manajer-manajer di Indonesia mulai fokus untuk memberikan coaching seperti yang dilakukan oleh Scrum Master dan bekerja sama dengan Human Resource Department (HRD) untuk membuang metrik dan KPI yang tidak bermanfaat agar timnya dapat merasa aman (untuk gagal) karena inovasi berasal dari beberapa kegagalan. Manajer seharusnya mulai menghabiskan banyak waktu untuk mengembangkan potensi orang-orang di organisasinya agar perusahaan dapat bergerak lebih cepat lagi daripada menghabiskan waktu men-judge orang-orang lewat metrik-metrik yang tidak berguna dan justru menghambat orang-orang untuk menjadi kreatif. Tapi bagi manajer, mengukur dan men-judge orang jauh lebih mudah daripada memberikan coaching yang memakan waktu lama dan membutuhkan kesabaran.

4. Manajer menginginkan kepastian di dunia yang penuh dengan ketidakpastian

Sebagaimana saya paparkan di poin sebelumnya, di industri teknologi informasi di Indonesia, metrik yang sering digunakan oleh para manajer adalah time vs scope dan pertanyaan yang sering ditanyakan oleh para manajer kepada software developer adalah: “butuh berapa hari untuk mengerjakan fitur ini?”. Namun sering kali estimasi yang diberikan oleh software developer dijadikan kontrak oleh para manajer. Beberapa hari kemudian manajer tersebut akan kembali menagih janji (estimasi) dari software developer. Estimasi seharusnya tetap menjadi estimasi yang memiliki ruang ketidak-pastian, bukan kontrak yang memiliki kepastian.

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Compustat, industri software termasuk salah satu industri yang memiliki banyak ketidak-pastian, dengan berada di urutan ketiga sebagaimana yang ditunjukkan oleh tabel disamping. Membangun software tidaklah sama dengan membangun rumah. Orang yang membangun rumah adalah kuli bangunan, orang yang membangun software adalah software developer. Software developer tidak sama dengan kuli bangunan. Ada banyak ketidak-pastian pada saat membangun software, baik dari sisi teknologi yang digunakan maupun dari sisi requirement yang diminta oleh pengguna yang secara tidak langsung banyak dipengaruhi oleh perubahan di pasar yang begitu cepat.

Lalu apa akibatnya dari meminta kepastian dari jenis pekerjaan yang memiliki banyak kepastian? Akhirnya sering kali kita menemukan software developer memberikan buffer di atas estimasi yang mereka berikan kepada manajernya, agar mereka aman. Dan tidak jarang manajer memberikan buffer lagi di atas estimasi yang diberikan oleh software developer kepada pengguna. Akhirnya terjadi buffer yang berjenjang.

Daripada sibuk mengharapkan kepastian dari sesuatu yang pada dasarnya memiliki banyak ketidak-pastian dan pada akhirnya justru mendapatkan ketidak-transparansian, manajer sebaiknya mengakui adanya ketidak-pastian tersebut di dunia software development dan mulai fokus pada peningkatan transparansi informasi agar setiap pihak dapat berkolaborasi. Manajer IT di Indonesia seharusnya fokus pada Continuous Delivery guna membantu timnya untuk dapat memperpendek Cycle Time dari keseluruhan alur proses sebagaimana yang dilakukan oleh Scrum Master.

5. Manajer masih suka menggunakan kekuatan politik dalam membuat keputusan

Dalam dunia kedokteran, semua keputusan yang dibuat tidak boleh didasari oleh asumsi. Semua keputusan yang dibuat harus berdasarkan fakta di lapangan dan hasil penelitian yang dapat dipertanggung-jawabkan. Keputusan yang dibuat tidak boleh berdasarkan anekdot yang tidak dapat dibuktikan secara ilmiah.

Untuk industri yang memiliki banyak ketidak-pastian, metode evidence based management yang lebih menekankan empirisme lebih tepat guna daripada metode prediktif seperti Waterfall. Berkaitan dengan poin sebelumnya, banyak manajer di Indonesia yang masih menggunakan metrik yang tidak tepat dalam membuat keputusan. Tidak jarang juga, manajer yang tidak tahu metrik evidence based management apa yang harus digunakan, cenderung menggunakan political will yang ia miliki dan gut feeling dalam membuat keputusan.

Organisasi yang menekankan posisi dan jabatan akan menggunakan posisi dan jabatan pada saat konflik terjadi, yang menjadi pemenang dalam konflik adalah yang memiliki jabatan lebih tinggi. Pengambilan keputusan berdasarkan kekuatan politik tidak akan menghasilkan orang-orang yang engaged dengan pekerjaannya, namun justru sebaliknya. Perusahaan yang lebih sering menggunakan kekuatan politik dalam mengambil keputusan akan menghasilkan orang-orang yang jago dalam berpolitik. Orang-orang yang jago dalam berpolitik cenderung sulit untuk berkolaborasi. Orang-orang yang tidak memiliki kekuatan politik akan duduk diam dengan manis karena ia tahu ia akan selalu kalah dalam diskusi. Dan akhirnya banyak orang yang puas dengan status-quo karena mayoritas akan memilih untuk diam. Dan akhirnya organisasinya menjadi status-quo organisation dan bukan knowledge organisation.

Manajer harus belajar untuk melepaskan otoritas yang ia miliki kepada orang-orang yang berada dibawahnya agar ia bisa mendapatkan engagement dari timnya. Manajer harus belajar untuk mulai melibatkan timnya dan melepaskan kekuatan politik dalam pembuatan keputusan-keputusan sulit karena orang-orang lebih berkomitmen terhadap keputusan dimana ia juga turut memiliki kontribusi.

----------

Bila software developer (hampir) selalu di-judge tidak memiliki performa yang baik dan dapat diganti bila mereka tidak memenuhi metrik on-time dan on-scope yang telah ditetapkan oleh manajemen, maka manajer seharusnya juga bisa di-judge tidak memiliki performa yang baik dan dapat diganti apabila organisasi yang mereka pimpin memiliki low employee engagement karena itu adalah ruang lingkup pekerjaan mereka. Dan bila mereka tidak mau diganti, setidaknya mereka mau menginvestasikan waktu untuk meng-upgrade diri dan mengganti cara mereka berinteraksi dengan timnya. Memang permasalahan low employee engagement, yang menyebabkan banyak kerugian untuk perusahaan, ini adalah permasalahan yang kompleks. Namun permasalahan ini bisa dipecahkan setahap demi setahap dengan dimulai dari meng-upgrade manajer terlebih dahulu karena mereka adalah orang-orang memiliki otoritas untuk menjadi change agent dan membuat perubahan di dalam organisasinya. Perilaku orang-orang di dalam organisasi dapat berubah apabila manajer atau pimpinannya terlebih dahulu berubah.

Bila anda adalah seorang software developer yang memiliki manajer yang anda rasa perlu di-upgrade namun pada saat yang bersamaan anda merasa bahwa diri anda adalah seorang kecil yang tidak akan didengar dan anda menganggap tulisan ini dapat membantu manajer anda untuk menjadi manajer yang lebih baik, silahkan kirimkan tulisan saya ini ke mailing list kantor anda, retweet, share di social media, dipublikasikan kembali di blog anda, dsb dan berdoa agar semakin banyak manajer (IT) di Indonesia yang terbangun dari tidurnya yang lelap dan tersadar kalau cara mereka mengelola organisasi sudah ketinggalan jaman dan perlu di-upgrade.

Mungkin Scrum dapat menjadi salah satu pilihan para manajer untuk dapat meningkatkan employee engagement di organisasi mereka. Semoga semakin banyak manajer di Indonesia yang aware kalau Scrum adalah sebuah kultur kerja dan modern management practice bukan metodologi pengembangan software saja. Dan semoga bagi perusahaan yang merasa sudah menggunakan Scrum namun employee engagement di perusahaan masih sangat rendah, hal ini dapat memvalidasi bahwa mereka cuma melakukan mekanika Scrum saja dan tidak menerapkan Scrum hingga akarnya karena prinsip dan pola pikir Scrum belum tertanam di dalam organisasi.

Semoga semakin banyak juga manajer-manajer di Indonesia yang mau membuka diri terhadap pola pikir baru dan meng-upgrade diri mereka agar menjadi relevan terhadap dunia yang sudah berubah cepat dalam dua dekade terakhir. Namun bila anda telah berdoa, berusaha semaksimal mungkin namun manajer anda masih juga tidak mau belajar, silahkan ganti saja manajer anda dengan yang baru, karena saya selalu ingat nasihat seorang mentor saya:

If you can’t change your manager, change your manager.

Sumber : https://medium.com/modern-management/5-alasan-kenapa-banyak-manajer-it-di-indonesia-yang-perlu-diganti-642925afbc58>

Read Full Story...